难度最大、危险系数最高、目标最宏伟、没有先例可循--这是神州数码三年前的选择。

　　 尽管神州数码的高层曾多次表示，这条路可进可退，“大不了还做回分销”，但实际上，最初的意愿和之后的艰难实践都使他们体会到，这是一条前途难测却也无法回头的不归路。

　　经过一系列的辗转腾挪，神州数码已然确立了以IT服务为核心，以网络基础建设服务、供应链服务、软件及相关IT服务为支撑的基本战略框架。但善于制定战略的神州数码是否同样善于战略的执行？

　　市场有待成熟，自身需要积累，而IT服务市场的客户需求和竞争策略却在不断变化，对IT服务定义以及销售策略的翻新也始终没有间断，神州数码能否准确命中IT服务这个移动的标靶？

　　在一份并不好看的财务报表面前，被外界的种种分析、议论、猜测所包围的神州数码出奇的低调。而在神州数码内部，各项业务的调整仍然在平静的进行。

　　一切才刚刚开始。面对市场的起伏以及转型途中的种种不确定因素，可以确定的是，年轻的神州数码势必将在他为自己选择的道路上迎来更彻底的变革

　　选择不归路

　　三年前，当麦肯锡所提供的三套发展战略备选方案摆在神州数码的面前时，这家当时新成立不久的公司选择了其中难度最大、危险系数最高、也是目标最为宏伟，并且没有先例可寻的一种。

　　而且，麦肯锡在它的规划中曾经提到，在一个还不太成熟的IT市场，分销所占的比重会比较大，随着市场的成熟，服务所占的比重会越来越大，最后会占绝大部分的市场份额。分销企业营收年增长超过50%的黄金时代已经过去。对于纯粹的分销而言，以后每一分钱都会赚得很困难。神州数码不想成为分销业的恐龙。

　　把企业做大、做长久的野心也让这套以IT服务为核心的方案几乎成为唯一可以考虑的选择。在IT服务的大旗之下，供应链管理（分销）、软件和网络产品三箭齐发。这样的战略看上去非常动人。而三年来的神州数码，也的确在按照这样的战略来构架自己的企业机构。

　　今天再去追问当初的选择，或者探讨另两套方案会不会更好已经没有任何的现实意义。尽管神州数码的高层多次表示，这条路可进可退，“大不了还做回分销”，但实际上，最初的意愿和之后艰难的实践都使他们体会到，这是一条前途难测却也无法回头的不归路。

　　三年来，经过上市融资，以收并购，合资、合作、代理，拆分子公司等手段进行的一系列的辗转腾挪，神州数码已然确立了以IT服务为核心，以网络基础建设服务、供应链服务、软件及相关IT服务为支撑的基本战略框架。2003财年，又成立了软件集团和网络集团，将原有资源和组织结构进一步整合、梳理。目前神州数码形成了以两个业务集团、四个事业本部和一个独立业务部门为主体的7个业务单元架构。这7个业务单元分别支撑公司的三大战略方向。支撑软件及IT服务的部门有软件集团、系统集成本部和神州数码新龙科技有限公司；支撑网络应用服务的部门是网络集团、企业系统事业本部；原来强大的分销队伍构成了目前的供应链管理服务：通用信息产品事业本部和移动通讯事业本部。

　　神州数码的业务形态和战略布局决定了它恐怕是中国唯一一个需要全面关注从下一代网络融合到数字消费终端到行业企业信息技术应用模式演变的企业，消费市场、运营商市场、企业市场、行业市场对它来说，一个都不能忽略，否则便会影响整体产业布局的良性发展。然而，问题的复杂性在于，在中国目前的大环境中，上述每一个市场都存在诸多变数。例如，在电信运营商市场，随着对省级运营商客户的兼并，BOSS市场正在经历新一轮的整合，随着下一代网络的迫近，基于宽带无线数据网络的产品和服务将是四大运营商进行全业务竞争的关键。2.5G、3G的发展将语音业务扩展到数据业务，甚至是未来的多媒体业务。这种技术升级带来的应用增长实际上也会带动需求的增长。电脑、通讯和消费电子3C融合的产品和技术将是大势所趋。在麦肯锡和神州数码共同完成的战略规划中，思路已经很明确：依托现有营销优势，通过代理通讯类产品，逐步向通讯产品渗透。现实的终端市场中，与palm结盟的神州数码正行走在PDA与手机融合的交叉地带。

　　三年的时间，神州数码的企业结构迅速变得复杂。一切都在按照神码既定的发展战略进行，只是，在搭建自己的企业框架的同时，神码在市场中的处境也逐渐变得微妙。

　　6月24日，神码在中国香港公布了2002－2003财年公司业绩，神码全年营业额125.1亿元（港币），较去年增长18.91％,分销、软件、网络产品所占营业额分别为86.1％、12.4％及1．5％，整体毛利率从上财年9.2％下降至8.0％，全年毛利10.01亿，净利1.71亿。神码自有品牌网络产品业务，一方面由于受到收购（中国）台湾友讯科技股份有限公司在原合资公司股份的影响，另一方面由于企业级网络产品市场上竞争的加剧，2002－2003财年实现销售收入1.92亿，较去年同期形成一定程度的下滑。受到电信和金融等行业大幅度削减资本开支的影响，及自身运作的问题，神码系统集成业务未如预期般理想。2002－2003财年集团系统集成业务实现销售收入15.5亿，比上财年17.8亿有12.8%的下降。神码软件业务至今持续亏损，并在未来的两三年之内，仍难以实现正的现金流。软件人才的缺乏和行业人才流动性大，使得神码软件举步唯艰。郭为证实去年神码软件人才流失率达10％以上。

　　2002年神码的业绩不容乐观。郭为面对媒体公开用“疲惫、惊险、侥幸”来概括已经过去的2002年。但是，坏运气似乎还并没有在2002年完全结束。SARS以及随后而来的市场突变都令神码措手不及，就连一直以来最为稳定的分销业务，都遭受重创。本来就有些力不从心的手机分销业务，大量库存迫使神码在8月12日发出季报之前的盈利预警：称其将对移动电话库存作出特别拨备，对应收贸易账款进行拨备。这也意味着，神州数码2004财年第一财季(截至今年6月底的3个月)业绩可能会出现大幅亏损。

　　郭为现在以“最低谷阶段”形容两项寄托着神码未来的业务。他表示，受SARS影响，2003－2004财年第一、二季度（即2003年4-9月）的财务报表会很难看。另外，从数据统计上来看，经历了两年向IT服务转型的神州数码，分销的比重不仅没有下降，反而越来越高，这也似乎意味着转型的未见成效或者说成效甚微。

　　然而，被外界的种种分析、议论、猜测所包围的神州数码却出奇的安静。对外，神码管理层的态度也表现出了统一的低调。而在神州数码的内部，各项业务的调整、“精耕细作”也都在平静地进行。

　　执行的力量

　　神州数码管理层在接受香港道琼斯的采访中强调IT软件与服务的战略不变，但IT软件和服务市场的客户需求和竞争策略却在不断变化。SAP今年第一次在新客户上的收入低于从老客户身上获得的收入，这是一个怎样的征兆？ERP市场的未来是否需要发掘新的收入来源？在服务市场方面，对IT服务定义以及销售策略的翻新始终没有间断，领头羊IBM推出了电子商务“随需应变”，HP迫于压力也推出了“自适应企业”的理念。在高端用户“思想份额”的争夺中，神州数码如何才能获得客户对理念价值的认同？神州数码能否准确命中IT服务这个移动的标靶？

　　神州数码的管理层显然很明了自身的处境。常务副总裁林扬经常以美国太平洋铁路公司衰落的案例教育员工，“在当初订立‘Vision’的时候，太平洋铁路就把自己定位在铁路，这太狭窄了。如果它把自己定位在运输，航空发展就投入航空，公路发展就投入公路，这间公司可以持续的盈利。你不能固定你的Business model，客户是不断往前走，不断变化的，你帮助不了他，他就会跑掉，你就要死掉。”

　　但是，为了瞄准IT服务这个不停移动的靶芯，郭为及其团队也费尽了心思。不但要把握复杂的市场动态，而且，要利用管理的杠杆，整合、调配整个公司的人力、物力资源不断适应新的战略调整。

　　虽然从单纯的数据来看，神州数码业务中分销的比重不仅没有下降，反而越来越高。但是，透过这个比例背后的事实却是：2001年以来，神州数码自有品牌的软件业务每年以超过50%的增长速度在发展，从2001年软硬拆分时的几千万，发展到今天包括ERP软件在内的三个多亿，应该说是进步是显著的。而在分销业务中，传统的分销模式和内容已经发生了很大的变化，一方面IT服务内容逐步增多的高端分销占整个分销业务的比例越来越大，从开始的不到百分之二十到现在的近百分之五十；另一方面，神州数码的电子商务交易平台从开通至今，已有近百分之四十的分销业务通过此交易平台进行。

　　在今年，软件服务方面，神码除成立了由郭为亲自挂帅的软件集团外，并将去年做得不甚理想的电信业务从软件公司拆分出去，与原智能软件事业部合并，成立电信软件及服务事业本部，由专人负责。

　　今年软件集团所有的中高管理层人员全面走上一线。包括后台做经营管理的一些干部都参与到合同谈判中去。

　　“这是个很大的变化。企业不需要坐在家里的管理者，管理是为了把事情做好，能达到目标的最简单的管理是最好的。”软件集团副总裁兼软件公司总经理谢耘表示，“而且，我们需要了解一线的情况，不能只听汇报。管理不能脱离业务，越是高层越是如此。公司业务做了专业化分工之后，管理职位相对就多了，这种情况下如何让管理人员不脱离一线业务，不脱离客户，这方面神码去年做得不太好，经过总结，今年矫枉过正。”谢耘本人今年又兼任金融事业部总监，也背负着一些项目任务。郭为说今年他自己也要去打单了。

　　郭为在年初曾表示，去年最感头疼的事就是不知道IT服务的单子究竟该怎么签？而且，销售们在建立和维护长期的客户关系方面经验不足，造成了一些不必要的损失。今年，针对这一情况，谢耘介绍说，软件集团着力建立、培养以客户为中心的结构和文化，并将其当作一项长期的任务来抓。

　　“以前的销售人员只是把单子签回来就行了，现在，我们明确了客户经理的责任，不仅签单，还要长期保持与客户的交流，了解他们的需求。同时，客户经理还要与项目经理合作，保证每一个项目的实施。今年建设以项目管理为核心的软件竞争能力，是整个公司四大重点任务之一。”

　　另据可靠消息，一个月之后，神码将新成立一家做金融咨询服务的咨询公司，此举不仅是为了完善其IT服务产业链，而且主要是为了引入两位资深的金融专家。为了让他们能够加盟，郭为许之以较高的代价。

　　在网络产品方面，今年外界突出的感觉是神码没有“声音”了。据此有人猜测神码正在淡出国产网络厂商的第一阵营。对此，神码网络集团市场部总监张何文认为，这是一种没有根据的猜测。“事实是，在实际竞标的时候，我们遇到的真正的对手并不多。因为在国内厂商中，能够提供全面网络解决方案的厂家屈指可数。比如在西部高校诸多项目的竞标中，基本上是我们和华为平分秋色。”

　　对上半年的低调，张何文解释说，今年他们采取的是滴灌式的市场运作模式，重点在行业，而不是在中低端的卖场中炒作。据介绍，网络公司上半年主要在做三件事。一是以建立解决方案中心为核心，重新梳理了组织流程。以前产品和销售部门是各自独立的，解决方案中心的作用是将原来两者间未能沟通、共享的资源衔接起来。另一项重要的调整就是建立以行业客户为导向的营销体系，深挖行业资源。重点行业有教育、政府、电信等。第三，基于界内的一个共识-网络设备市场已进入快速整合阶段，淘汰赛已经开始，最终，市场上只会剩下若干有实力的企业。所以，现在有条件的厂商都不排除利用收并购等手段，引进人才，整合资源。神码也不例外。

　　“但做这些事的前提是自身对基础技术有相当的把握能力，以及拥有相应的平台和研发体系，可以消化整合进来的资源。所以，我们今年的另一个工作重点是扎扎实实地完善研究中心的建设。”

　　更大的变革

　　神码的战略抉择、业务特点以及目前企业发展阶段，让已经有了三年发展历史的神州数码具有了独特的文化色彩。这种模糊却又特点鲜明的企业文化色彩不知不觉中有力地左右着神码的发展。最近一段时间，神码的高层正在刻意地寻找、突出强调自己的企业文化。

　　今年，主管企业文化的副总裁王平生，作为教师出身的联想元老，正在试图找到一种深入浅出的，实用性及包容性较强的答案。他说，这一文化首先要解决的问题有两个：一，神码处于二次创业阶段，与当年老联想一次创业不同的是，现在神码要负有更多的社会责任，已经有了一定的规模，不像当年一无所有，可以大无畏地尝试。现在每前进一步都必须谨慎小心。如何在保证性质完全不同的新老业务能够协调发展的基础上，又能实现较快的增长？二，员工的心态问题。联想一次创业的过程所积淀的文化和精神体现在每一个员工的身上。当神码从联想分拆出来后，新的人员组成又形成了财富和收入结构上的等级，再加上收并购引入的员工，如此复杂的人员结构，如何进行整合，如何使他们为一个共同的目标而努力？这是当初一次创业时不曾出现的棘手问题。

　　在前一阶段神码管理层曾集体研读《基业长青》和《执行》这两本流行的经典管理著作。力图从中悟到企业文化建设的真意。

　　谢耘作为神码年轻管理层的代表，对企业文化有自己的认识：“管理是一种操作性的学问。我们正在试图逐步建立这样一种氛围。这并不是一两个措施能实现的，《基业长青》中的优秀企业也是逐渐积累的结果。今年冲个业绩，打个大单，引起外界的重视，不难做到，但要建立长久有生命力的企业，一两个手段是没用的。我认为，不同阶段做不同的事，目标是完美的，过程一定是片面的。一个好企业，需要一批人，长期安下心，踏实地做事。企业想出彩不难，只要抓住市场机会，聪明就行。但要想长期发展，必须得有智慧。真正的智慧是要用时间证明的，就看做事的人是否耐得住寂寞。”

　　在神州数码发展的第三个年头，其企业文化肯定同其过去有着阶段性的区别。因为如今的神州数码作为一家在中国香港上市的公司，在人员构成上、在业务流程上、在运作方式上已经截然不同于过去。

　　神码三大业务版块软件、网络、分销，性质完全不同，各版块内部的业务分支之间的业务模式也有差距。比如网络集团下有网络公司和NC事业部，这两块业务在运作模式，资源共享方面就几乎没什么交集。其实这种情形早在联想科技（神码前身）的时候就存在了。分销业务下属的不同产品事业部之间各自独立，他们只是被统一在联想科技（或神州数码）这一大品牌下，想拆出去另做，从业务本身来说没什么问题。这也是当初联想电脑与联想科技有着截然不同亚文化的根本原因。郭为也正是因为带惯了这种“分散集中”的队伍，才能在短短的两三年内，既保证原来的队伍不散，还能引进新的团队（鼎新、新龙、国信等），并带领这个业务区分更复杂，数量更庞大的队伍，向着更高的目标迈进。

　　正因为如此，神码才有必要在这一低谷时期更加强调企业文化的系统建设。它需要一种长久的凝聚力来保证理想的实现。特别对于神码正在积累中的IT服务能力，经验和知识的传承比以往任何时候都重要，频繁的人员流动显然对神码不利。而且，神码还在不断利用资本手段吸纳新的力量，他们进入神码这个大集体之后，能否认同神码的文化，实现顺利的融合直接关系到转型的成败。所以，在必要的体制和结构约束外，神码需要有一种能够兼容并蓄的信念把上上下下所有的人团结在一起，共同去面对广泛而多变的市场。

　　然而，对于一家只有三年的企业来说，非常具体地讲述自己的企业文化的含义还显得有些虚幻。文化的养成与神码正在经历的艰巨转型的每一步都息息相关。一切才刚刚开始。面对市场的起伏以及转型途中其它的种种不确定因素，年轻的神州数码势必将在它为自己选择的道路上迎来更彻底的变革。