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李东生铁定心闯国际 TCL国际市场20亿买教训

2005-05-30 14:48:34    资料来源:京华时报


TCL与阿尔卡特联姻的盛景依然在目,TA公司就已成为对李东生(右三)最大的考验。本报记者 胡雪柏 摄

  本报记者 高昂

  今年5月18日,李东生做客央视《对话》栏目时曾向台湾IT业教父、宏基董事长施振荣请教,如何能迅速扭亏TCL并购的汤姆逊彩电业务。施振荣诙谐答曰:“我刚出了一本书,里面有当初宏基进军美国市场的成败案例,定价人民币20余元,可以卖给TCL 10本供研究。”

  其实,交过几十亿元学费、在国际市场屡屡出手四处角斗的李东生,又何尝写不出自己的案例教材呢?

  初战越南血亏18亿

  李东生最珍爱的一件纪念品,是1987年访问荷兰飞利浦时,得到的一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。“当时我心中就有一个梦想,把TCL推向国际舞台。”李东生说。从那个时候起,他就把做世界领先品牌当成了自己的使命。

  越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时,把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。李东生说:“当时考虑的是越南离广东最近,又是社会主义国家,可能容易做。”

  1999年,李东生将TCL彩电销售公司副总、学国际投资的易春雨等14人派往越南,准备“占领”该市场。但迎接李东生的是一盆冷水:当地消费者只认日、韩彩电,一年下来TCL彩电销量几乎为零。事实告诉他,国际化道路并不平坦。

  2000年初,TCL集团上下要求退出越南的呼声很高,只有易春雨等几个前线主管认为越南仍有机会,主张坚持。李东生也有点没底,他私下问易春雨,对越南市场到底有多大把握。易春雨回答:“我需要更多时间,再给我6个月,我会成功的。”

  出于对下属的信任和对越南市场的信心,李东生顶住了压力,决定再给越南团队6个月。这期间,他和易春雨认真分析市场,迅速调整了策略,借“TCL越南青年基金会”的成立提升品牌,公司高层拜访经销商,邀请经销商参观生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后,阳光驱散了梦魇,TCL在越南开始赢利。到今天,TCL在越南已占有18%份额,仅次于索尼。

  此战之后,李东生在公司刊物上写了一篇文章,标题就叫《屡败屡战百折不挠》。虽然仅仅在越南这个弹丸小市场,李东生就为国际化付出18亿的学费,但这18个月很好地锻炼了李东生的韧性与耐力。或许正是基于在越南的经验,后来李东生在并购汤姆逊与阿尔卡特时,都将扭亏期限定为18个月。

  回马枪再战印度市场

  在站稳越南的同时,李东生又盯上了印度。在越南市场的逐步扭亏,使他2000年将TCL带进印度市场时再次信心百倍。不料在这里,李东生又交了一回学费。

  2000年,TCL与印度巴朗公司共同投资2000万美元组建合资公司,开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%,第二年上升到5%。但在业务上升的过程中,市场拓展方面的理念差异,导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作,退出印度市场。

  当大家都认为TCL的“印度之旅”将就此结束时,李东生咬住不放的劲头再次显示出力量。他将这次退出形容为红军长征时的战略撤退。TCL先集中兵力征服了菲律宾、印尼和俄罗斯市场。2004年,借并购汤姆逊,坐收汤姆逊在印度的营销渠道之机,TCL一个回马枪又杀回了印度市场。

  2004年3月,TCL正式成立印度分公司,借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络,5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点,3000多个分销商队伍,148个特许加盟点,实际市场占有率达到3%。

  今年1月12日,TCL在深圳设下大宴,在请130多位印度经销商游览中国同时,签下了100万台彩电大单。TCL预期3年内进入印度彩电市场前2名,挡路者是LG、三星、索尼。按照现在的势头,这一目标完全可以实现。

  李东生认为,印度市场留给TCL的重要启示是,要获得一个新市场,就必须扎根到这个市场中,与当地文化融为一体,这样中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。2004年在洽谈并购汤姆逊时,李东生特地抽空拜访了梵蒂冈教堂,体会欧洲的文化。这种对文化融合的重视,后来在TCL整合汤姆逊、阿尔卡特时随处可见。

  扭亏汤姆逊显示真功

  品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣,其间又经历了收购德国施耐德和美国高威达的“小考”,TCL国际化的承受力、融合力与忍耐力都得到了充分锤炼。接下来,李东生需要打一场真正的大仗。

  2004年1月29日,李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。7月底,TTE在深圳成立。

  李东生手握一年净利润7个亿的TCL,却背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。但另一方面,汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。挺过重负,李东生的国际化梦想将海阔天空;挺不过,他就将输掉未来。

  在业界喋喋不休的得失争论中,李东生最终喊出的是“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有两个:首先,通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条,实现集中采购,可以有效降低生产成本,预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地,比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高,2003年生产成本高达9200万美元,TCL进入后去年一年就节支2000万美元。

  其次,TCL快速增长的海外新兴市场,又给TCL吞并的汤姆逊CRT彩电业务找到了消化出路。值得一提的是,从去年11月开始,TTE在欧洲市场和美国市场的彩电销售已高于中国市场。一般企业要在常规发展中实现上述业绩,至少需要5到10年时间,但TCL不到一年就已经实现了。

  李东生认为:“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住,如果坐等国际化成功经验,我们还有机会再去收购汤姆逊吗?这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”

  李东生很肯定地对本报记者表示:TTE18个月扭亏的计划不变。TTE已初步发挥出协同效应,到今年7月,TCL的彩电业务亏损状况将根本转变,TCL国际化架构也将初步形成。

  省小钱亏大本的教训

  最后的问题就是阿尔卡特了,同样是并购的欧洲企业,TTE与TA(TCL-阿尔卡特合资公司)的命运却大不相同。

  李东生坦承:TA公司4个月亏损4亿元,原因首先出在内部。当初并购汤姆逊彩电业务,由于涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合,TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。并购后要发生的问题基本上都预料到了,因此没有突发严峻问题。

  而并购阿尔卡特手机业务时,当时TCL移动管理层看问题过于简单,认为该公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销体系,因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果亏损超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱,这是TCL国际化的一个教训。”李东生称。

  令李东生始料未及的是,在去年国产手机整体败退中,2003年还赢利8亿元的TCL手机也未能幸免,2004年亏损2000万元,这为扭亏阿尔卡特增加了额外的巨大阻力。

  “所以我们与阿尔卡特重新谈判,让TA成为TCL的独资公司,这有利于发挥协同效应。阿尔卡特承诺在18个月内分阶段接收360名欧洲员工,这对TA公司减少成本将有很大帮助,因为欧洲员工的高薪一直就是很大的包袱。另外手机的采购供应链、产品设计等在欧洲做成本也高,完全可以放在中国”。

  虽然压力巨大,但李东生坚持认为,TCL国际化的决策是正确的。TCL知道并购的凶险,但更怕现在不做将来没机会。全世界都是国际化大企业做主导,仅靠一个区域性市场是成功不了的,国际化这一仗TCL早晚要打,晚打不如早打。

  “相关的亏损都在我们的规划之中,我们仍将在18个月内扭亏TA,协同效益将在今年年底体现出来”。在为越南、印度市场交出20亿元昂贵学费,最终获得胜利的李东生,此番表态的分量无疑很重。

【责编: 蛛蛛】
 
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