两年的犹豫使阿尔卡特在中国这一全球最大的手机市场上完全沦为了看客。它目前要做的是大动经脉、重装上阵。
谁来拯救阿尔卡特手机
阿尔卡特一直在犹豫该不该把自己的全球手机业务卖掉。此刻，传闻又一次将阿尔卡特搁置在外界的猜测之中。
这次传闻的另一方主角是两个中国企业：TCL集团股份有限公司和南京熊猫电子集团公司(以下简称南京熊猫)。
前者惯常走“收购整合欧洲企业”的路线——2002年9月，收购德国施耐德的彩电生产线；2003年11月，与法国汤姆逊合并重组彩电业务。而且TCL集团眼下有25亿元人民币的资本囤积。所以，有理由相信得陇望蜀的TCL会把下一个目标锁定在手机企业身上，看上去阿尔卡特正是这样的对象。
一个迹象是TCL在换股上市的公告中，对募资去向的说明十分暧昧——“兼并收购一至两家国内外与本集团主导产业相关的企业，通过获得协同效应，改善兼并收购对象的管理取得效益。”该项目资金使用预计为10亿元，占募资总额的40%。
后者在结束了与爱立信的短暂婚姻后，目前正与全球手机研发机构芬兰麦克赛尔公司(MICROCELL)合作。但知名度略逊一筹的麦克赛尔显然不是南京熊猫的理想伙伴。而熊猫集团此前赴法的举动，引起了外界的浮想联翩。
两边都是不错的选择，但阿尔卡特似乎下不了决心。“战略重组并非取决于TCL与南京熊猫的诚意，而是取决于阿尔卡特的决心。”一位谙熟阿尔卡特的人士透露。
对阿尔卡特来说，它一直以来都在寻找一个重量级国际品牌来完成手机业务的战略重组。爱立信与索尼2001年4月的合璧就是阿尔卡特眼里的榜样。但合作之路总是走得不顺，美国企业伟创力FLEXTRONICS的婉拒使阿尔卡特最终未能遂愿。
2001年9月，菲利浦和中国电子信息产业集团CEC合作建厂生产手机，菲利浦保留了销售和研发部门。这件事给了外界启发，阿尔卡特其实可以在中国找一个接手人。何况阿尔卡特在中国有合资的惯性。1984年，阿尔卡特进入中国以来，就是靠上海贝尔在这个国家站稳了脚跟，而阿尔卡特在中国设立的17家公司，其中绝大部分都是合资企业。
这一传闻给了资本市场极大的想象空间。3月1日，阿尔卡特在巴黎股市上涨了2%。香港股市也同样给予了支持，南京熊猫(HK：0553)3月5日全天涨幅达2.9%。
这似乎是阿尔卡特铁定了要卖全球手机业务的先兆。
然而，传闻不约而同地被中国的两家企业否认。
“留在手恐怕要留成愁”
手机业务连续4年徘徊于亏损边缘的事实使得“剥离”成为阿尔卡特的惟一选择。阿尔卡特首席执行官塞格·特奇拉克Serge Tchuruk在2003年10月就曾经公开表示，“阿尔卡特将为手机部门寻找新的合作伙伴。”
然而为时已晚，这个决定本该早两年就做出的。两年的犹豫使阿尔卡特在中国这一全球最大的手机市场上完全沦为了看客。来看看一组数据：2003年1至10月，阿尔卡特共生产手机141.56万部，同比减少12.7%，销售113.27万部，同比减少30.2%，其中在中国仅仅销售27.44万部。
信息产业部公布的2003年1月至10月手机销量排名中，阿尔卡特下滑了30%，仅占0.4%的市场份额，在30家厂商中名列26位，是当年5家销量下滑的手机厂商之一。
对这种情况的一个较为合理的解释是，阿尔卡特不重视2G手机市场，采取了非常消极的守势。一位阿尔卡特前高层管理人士透露，目前阿尔卡特已经将大部分资金投入到3G和4G的研发上，对于2G，阿尔卡特想的只是找个适当的时机“处理掉”。
在新年时履新的上海贝尔阿尔卡特总裁狄加的一番话印证了这一观点——“对上海贝尔阿尔卡特来说，我们的核心业务领域是通信设备基础设施领域。”这一“核心业务领域”包括了3G、宽带、IP数据、下一代网络等多项业务，手机不在其中。
“中韩手机力量的崛起，导致原有欧美手机厂商主导的格局重新洗牌，这使从未进入主流的法国手机厂商的处境越发艰难。”那位阿尔卡特前高层管理人士认为。
从2001年下半年开始，以三星手机AnyCall为肇始，韩潮劲涌，折叠式手机大受中国消费者青睐，功能也越来越接近国人的需求。但欧美手机企业大都对此甚为漠视，固守直板式样，结果错失良机。
经过2002年、2003年的演绎，逐步形成了目前的诺基亚掌握技术优势、三星拥有时尚特色、摩托罗拉依靠规模价格的新格局。爱立信、飞利浦则为识时务者，先行完成了战略重组。
反观阿尔卡特，它似乎已经很难从这一差异化的手机市场中突围，更遑论在狼烟四起的中国市场重新崛起。
于是阿尔卡特颓势愈显。它的中国手机业务几乎全部集中在阿尔卡特苏州通讯有限公司，在“拍照手机”大受消费者追捧时，它仅仅发布了寥寥几款外置摄像头的非主流产品了事。
“此情此境，再不果敢行事，留在手恐怕要留成愁。”
本土化的阵痛
对手机业务的重组，也是阿尔卡特首席执行官塞格·特奇拉克上台以来“收缩战线”的延续。
塞格·特奇拉克算得上是阿尔卡特的有功之臣，他几乎是独力把病入膏肓的阿尔卡特从谷底拽出。1997年至2000年，他通过把阿尔卡特在世界各地的工厂出售给其他电信公司，筹集到100亿美元，然后他利用这笔钱在北美收购大型电信企业，其中最出名的一件交易就是以71亿美元成功收购加拿大新桥网络设备公司，这使阿尔卡特很快就挤进了ATM交换机市场的前几名。
在北电网络、朗讯以及爱立信等通讯设备公司面临亿万美元财政赤字的窘境下，塞格·特奇拉克使阿尔卡特在高科技行业整体萧条中幸免于难。因此，塞格·特奇拉克被《商业周刊》评为2003年度全球最佳CEO之一。
与在北美的节节进取相比，阿尔卡特在中国市场的脚步无疑显得有点蹒跚。阿尔卡特在三大中心区域美国、欧洲、亚太的业务比例构成，分别占全球的45%、20%和18%，而中国在亚太区所占的份额不到一半。连让亚太区担当阿尔卡特全球战略的第三根支柱都还为时尚早，更不必说屡遭顿挫的中国市场了。
从这一点上似乎能够看出阿尔卡特的扩张脉络。所谓失之东隅收之桑榆。2002年10月，经过18个月的谈判，信息产业部与阿尔卡特双方同意将原上海贝尔有限公司由中外合资企业改制为外商投资股份有限公司，并更名为上海贝尔阿尔卡特有限公司。阿尔卡特向中方股东收购上海贝尔10%加1股的股份，并通过另一协议，买断比利时政府拥有的上海贝尔8.35%的股份。在这两笔共需支付3.12亿美元现金的交易结束后，阿尔卡特拥有新公司50%＋1股的股份，其余股份归中方所有。同时，阿尔卡特在华的主要经营业务将并入上海贝尔阿尔卡特。
尽管坐在记者面前的阿尔卡特亚太区总裁雷诺达一再强调，上海贝尔阿尔卡特是中国的企业，有95%的员工来自中国，而且可以分享阿尔卡特全球技术库，但这无法掩饰阿尔卡特与上海贝尔在合并过程中暴露出的很多问题。
分析人士认为，这些问题大多是原上海贝尔的痼疾，而非合并的产物。合并过程只是一份催化剂，加速了问题的暴露。
此次任命全球业务阅历丰富的狄加为上海贝尔阿尔卡特总裁，可见阿尔卡特的良苦用心。在分析人士看来，阿尔卡特在中国手机市场的表现，足以说明它对中国本土消费文化的不甚了了，控股之后的阿尔卡特并非一劳永逸。
在另一方面，这种情形表明跨国公司在中国已经度过了“合资企业”的特殊历史时期，当前的分散经营已经不能满足跨国公司的胃口，它们迫切要求在中国进行大的整合，以满足集团作战的要求。
可以预见，跨国公司在华的“重组风暴”将是山呼海啸。以往中国企业能够占上风的关键原因是跨国公司力量分散，给了中国企业各个击破的机会，而整合后的跨国公司将会给中国企业带来巨大的冲击。
